En bestyrelse eller et advisory board kan spille en stor rolle i en virksomheds fremdrift. Men det kan være svært at tage springet, når legen i iværksætteriet ændrer karakter, og alvoren melder sin ankomst.
For en iværksætter er virksomheden et hjertebarn. Og ligesom nybagte forældre helst ikke vil have for megen utidig indblanding i barnets opdragelse, skutter mange iværksættere sig ved tanken om, at andre skal blande sig i virksomhedens drift og strategier.
Men der kan være god fornuft og udviklingsmuligheder i at stifte en bestyrelse eller oprette et advisory board – uanset om ejeren er alene ved roret, eller om der er flere ansat. Selvom bestyrelser primært er et lovkrav ved aktieselskaber, kan både mindre interessentselskaber, iværksætterselskaber, anpartsselskaber og personligt ejede virksomheder drage nytte af at have en bestyrelse eller et advisory board tilknyttet.
Det kræver dog, at iværksætteren erklærer sig rede til enten at afgive magt til en bestyrelse eller lytte og følge de råd, boardet udstikker. Ellers er det bedst at lade være.
Til gengæld bliver forpligtelser og strategi langt mere håndgribelige og konkrete, når iværksætteren/iværksætterne pludselig skal stå til ansvar for valg, fravalg eller dovenskab over for andre. Hvad aftalte vi, der skulle ske, på sidste møde? Hvorfor er der så ikke sket noget?
Advisory board eller bestyrelse?
Hvis en iværksættervirksomhed beslutter sig for at have et rådgivende organ tilknyttet, er det værd at overveje, hvilken model det skal være.
Fordelene ved et advisory board er, at der er fuldstændig frit slag i forhold til antallet af medlemmer og mødefrekvens. Boardet har ingen formel eller juridisk magt. Men der er dog nogle gode grundpræmisser, man bør følge, hvis konstruktionen skal fungere og bidrage til virksomhedens vækst.
Et advisory board i en mindre virksomhed kan typisk bestå af to eller tre medlemmer ud over ejerlederen. En gruppe på tre-fire mennesker giver et godt udgangspunkt for frugtbare drøftelser, og en lille gruppe har også nemmere ved at finde plads i kalenderen til at mødes. Man kan naturligvis sagtens etablere langt større advisory boards med eksempelvis ti eller tolv medlemmer, og lade boardet fungere som en bestyrelse med adgang til regnskaber m.v. – men dog stadig uden det formelle ansvar. Det er blot værd at have for øje, at jo større boardet bliver, desto tungere bliver møderne også; der bliver brug for en mødeleder, og der er en udtalt risiko for, at drøftelserne kører i ring, fordi mennesker i udgangspunktet kan lide at bekræfte hinanden.
Et lille advisory board kan være mere nyttigt, da man lettere kan lave aftaler om at mødes ekstraordinært, når vigtige beslutninger i virksomheden skal træffes. Men udgangspunktet for at stifte et advisory board er ikke så meget anderledes end ved andre arbejdsrelationer:
“Det man først og fremmest skal tage højde for er, om kemien er der. Man skal sørge for at afstemme forventningerne, før man går i gang. Det er vigtigt at få på det rene, hvad man hver især kan bidrage med i forhold til virksomheden”, siger investor og virksomhedsudvikler Allan Rasmussen, der bl.a. sidder i et advisory board hos webbureauet Bubblemedia.
Hvem og hvor længe?
Et advisory board kan være en fast bestanddel af en virksomhed – eller det kan være et organ med en afgrænset levetid. Boardet kan bidrage, når virksomheden står over for en specifik problemstilling, eller det kan være en fast bestanddel af virksomhedens drift. Det er vigtigt at vælge medlemmer, der kan bidrage til løsning af de konkrete udfordringer: Er det marketingsdelen, der er den største hurdle, kan det være godt med et boardmedlem, der arbejder med marketing. Er det produktudviklingen, der volder problemer, kan det være et boardmedlem med kompetencer inden for designredskaber, der skal søges.
Mødefrekvensen afhænger naturligvis af tempoet i virksomhedens udvikling, men de fleste virksomheder kan drage nytte af at mødes med boardet halvårligt eller kvartalsvist.
– To til fire gange om året er passende, alt efter hvilken virksomhed eller hvilken case det er. Et par gange er fint, hvis der bare er tale om opfølgning. Man kan jo også aftale, at boardet altid kan indkaldes ekstraordinært, når der er behov, og det er også en god idé, hvis boardmedlemmerne tager sig tid til at besøge virksomheden af og til, når muligheden er der. Så samarbejdet både bliver formelt og uformelt, siger Allan Rasmussen.
To til fire møder om året gør det også nemmere at finde kvalificerede boardmedlemmer, der vil indtræde i arbejdet uden aflønning. Arbejdet i et advisory board er – i modsætning til professionelt bestyrelsesarbejde – som oftest ulønnet, fordi der ikke følger noget ansvar med. Og sådan bør det være:
– Hvis folk vil have løn for at sidde i et advisory board, er det ikke de rigtige, man har fået fat i. De skal være med, fordi de synes det er en fed virksomhed, som de gerne vil hjælpe frem, siger økonomidirektør i CASA A/S, Per Hansen, der har mange års erfaring fra bestyrelsesarbejde og advisory boards.
Han peger på, at medlemmerne primært skal findes i netværket, og hvis netværket er for spinkelt er det bare med at komme i gang:
“Man er nødt til at netværke, netværke og netværke. Det er så mega vigtigt. Hvis en eller anden iværksætter har hørt om mig eller vores virksomhed og ringer til mig, tager jeg da gerne en kop kaffe med vedkommende. Så det handler også om at være lidt fræk og sparke nogle døre ind. Men frem for alt skal de komme ud af den kælder. Ud og skab det netværk”, siger Per Hansen.
Business Horsens har en række erfarne virksomhedsledere tilknyttet, der kan indtræde i et advisory board eller hjælpe med ad hoc-opgaver på gunstige vilkår eller uden beregning. Så hvis iværksætteren ikke har indlysende boardkandidater i sit netværk, kan det være en begyndelse at rådføre sig med Business Horsens.
Bestyrelser kræver magtafgivelse
Hvis en virksomhed er 100 pct. ejet af ejerlederen selv, og vedkommende ikke vil afgive magt, er der ingen idé i at konstruere en bestyrelse. Men personligt ejede virksomheder af en vis størrelse og omsætning kan med fordel stifte eksempelvis et iværksætterselskab (IVS) eller et interessentselskab (I/S) og nedsætte en bestyrelse. Der er ikke lovkrav om en bestyrelse i disse selskabsformer, men det kan give virksomheden en højere troværdighed i forhold til potentielle investorer, at virksomhedens drift tilses af kompetente og uvildige kræfter – og at virksomheden har både bestyrelse og direktion. Men man skal vurdere, om det er for stort et skridt:
– Man skal passe på med at presse alt for meget formelt ned over hovedet på iværksættere, der i forvejen har meget at tænke på. Det kan komme i år to eller tre, når den basale forretning er på plads, og de har konstateret, at den idé, de havde i hovedet, faktisk virker. Så kan man overveje at formalisere noget mere, siger Per Hansen.
Men hvis man springer ud i formaliteterne er det vigtigt, at man ikke blot nedsætter en tantebestyrelse, der kan sidde og nikke til lederens beslutninger. En bestyrelse bør i lighed med et advisory board bestå af kompetente profiler, der kan bidrage kritisk og konstruktivt.
Eventuelle udgifter er fradragsberettigede
Udgifter til eventuel aflønning af advisory board- eller bestyrelsesmedlemmer er en driftsomkostning, der er fradragsberettiget. Det er udgifter til møderne også, men det kræver dog, at der foreligger en indkaldelse med dagsorden og et referat. Det er altså ikke et smuthul for at trække frokosten med vennerne fra.
